Fersk mat er på ingen måte enkelt, ettersom det er utsatt for råte, og kostnadene ved å drive fersk mat er ganske høye. Mestersupermarkedet under Carrefour, som fokuserer på fersk mat, har trukket seg tilbake fra det kinesiske markedet på grunn av de høye kostnadene. Supermarkedenes ferske matvirksomhet har svært detaljert ledelse og kunnskap om lagerføring, inventar, struktur og til og med vareutstilling og skjæreknivhånd, osv. Disse koblingene driver ferskmatvirksomheten og bestemmer til og med kjernekonkurranseevnen til supermarkedvirksomheten.
Først inn, først ut. Akselerert omsetning.
Mange operatører reflekterer over at fersk mat er det mektigste superforretningssegmentet når det gjelder evnen til å samle kunder, fordi «folk er matorienterte», og fersk mat kan også øke salget av andre varer.
«Først og fremst er det selvfølgelig kjøp av varer. De fleste supermarkeder bruker nå direkte forsyning fra bøndene, det vil si at de bestemmer produksjonen og salget fra jordet. Direkte forsyningsmodellen, der bøndene og butikkens interesser beskytter forhandleren, er det mest direkte å redusere varekostnadene. Hvis prisen på en grønnsak er 2,5 yuan/kg, kan kjøpes opp til 2,2 yuan hvis ikke direkte forsyning, fordi det er mange grønnsaksgrossister å trekke til seg. Hvis direkte forsyning er fri for alle mellomledd, kan kjøpes opp til 2 yuan, og bruttofortjenesten vår økes.»
Men kjøp av varer for å kontrollere kostnadene kan ikke løse kjerneproblemet med ferskvarebransjen – ferskhet. Noen operatører beregner en kostnad, for eksempel en kjøpesum på 2 yuan/kg for en bestemt grønnsak. Når ferske varer faktisk kan selges for 2,5 yuan/kg, kan de råtne bladene på den ferske delen bare selges for 2,1 yuan/kg. Deretter kan selv kostprisen på 2 yuan/kg ikke selges. Derfor er det viktig å øke omsetningen for å opprettholde friskheten, slik at ferske produkter forblir konkurransedyktige.
«Her må vi snakke om hovedprinsippene for ferskvarehåndtering. For å akselerere omsetningen av ferske produkter i den daglige salgstoppen så mye som mulig, må nye produkter og gamle produkter plasseres separat. De må ikke forveksles, slik at gjestene ikke føler seg ferske, men også for å forhindre at ferske produkter «krysser» og ikke-ferske produkter, for å unngå at den generelle ferskhetsreduksjonen forverres. Derfor må personalet i ferskvareavdelingen gjøre inspeksjoner fra tid til annen for å holde ferske matvarer ved en passende kjøletemperatur. For å opprettholde friskheten og den høye omsetningshastigheten for ferske varer er det nødvendig å følge prinsippet om «først inn, først ut», kontrollere lagerbeholdningen strengt og holde varene «først inn, først ut».
Faktisk er det ikke lett å følge prinsippet «først inn, først ut». Tross alt står gamle varer mer stille, mens ferske varer er enklere å selge, så noen ferske avdelingsmedlemmer blander noen ganger gamle og nye varer, eller til og med «sist inn, først ut».
Ferskvarer må gi folk en følelse av friskhet. Derfor må ferskvarer kastes hvis de blir dårligere eller snart blir dårligere. Ikke tenk på at det er bortkastet. Faktisk vil deler av de dårlige varene gå tapt, slik at hyllene med ferskvarer som helhet ser friskere ut. Dette vil øke det normale salget og omsetningen av ferskvarer, og det bidrar til inntektene fra ferskvaredisken. Tvert imot vil ferskvaredisker som ikke er villige til å håndtere stoppede varer bli forlatt, noe som fører til at ferske varer også stopper opp og blir til råtne varer, noe som resulterer i mer svinn.
Undersøk balansen mellom tre måltider om dagen og bruttofortjenesten
Siden ferske varer er nært knyttet til folks middagsbord, må man studere hva man skal selge av ferske produkter i forbrukerens tre måltider om dagen, spesielt i lokalsamfunnsbaserte supermarkeder.
«For eksempel, hvis standarden er 3000 kategorier, kan antallet kategorier reduseres til 1200, 900 eller 700 avhengig av butikkens størrelse og areal, fordi kundene har en utvelgelsesprosess. Men hvis det er et standard supermarked på tusenvis av kvadratmeter eller til og med en liten butikk på hundrevis av kvadratmeter, kan det være bare noen få kategorier. Jo færre kategorier, desto raskere kan kunden velge og akselerere omsetningen av varer. Spesielt noen små og mellomstore butikker åpnet i lokalsamfunnet, lignende varer bare noen få kategorier, for eksempel egg, opprinnelig minst 5-6 forskjellige merker, men i lokalsamfunnet er en god nærbutikk bare et merke av bulk-egg, på grunn av det lille utvalget og kjøpsvennligheten, så kundene bestemte seg vanligvis for å kjøpe innen fem minutter.» Shen påpekte at forutsetningen for å redusere antallet kategorier for å fokusere på bestemte modeller er å studere kundens daglige måltider og vite hva slags ferske produkter som ofte kjøpes av kunder i hverdagen.
En av grunnene til at RT-Marts ferske varer gjør det så bra, er at de har gjennomgått en stordatastudie av kassene for å utlede hvilke ferske varer som er mest populære, spesielt de som er relatert til daglige måltider.
«I vår studie av tre måltider om dagen fant vi ut at stadig flere kunder foretrekker praktisk fersk mat som er bearbeidet, så vi fokuserer på å promotere nudler, kokt mat og til og med lansere rene, ferske varer med gode kombinasjoner av kjøtt og grønnsaker, som dekker kundenes daglige behov og selger godt.»
Carrefour, derimot, tok denne forskningen til det ekstreme
Vi selger de mest attraktive ferskvarene med tap, det vil si at vi lager varer med negativ bruttofortjeneste. Med disse lave prisene og de mest attraktive varene vil kundene kjøpe. Men ofte kjøper ikke kundene bare ett produkt. Vi lager også varer med negativ bruttofortjeneste, middels og høy bruttofortjeneste, og varer med høy bruttofortjeneste blir mikset og matchet. Kundene skynder seg å kjøpe lavprisvarer, men resultatene er også store. Faktisk tjener forhandlerne penger og omsetningshastigheten for ferske produkter øker.
Hjelpeverktøy
I tillegg til de ulike reglene nevnt ovenfor, finnes det også en rekke hjelpemidler som kan hjelpe med håndtering av ferskvarer.
«Butikkledelsen la merke til at mange foreldre, spesielt eldre, leverte barna sine på skolen om morgenen og dro for å handle i butikken. Så Century Lianhua-butikken åpnet en time tidligere enn andre butikker og hadde et tidsbegrenset spesialsalg av fersk mat på denne tiden, noe som tiltrakk mange beboere i nærheten til å konkurrere om kjøpet. Og på kveldsmarkedet, det vil si etter klokken 20 om kvelden, vil butikken også selge mange ferske varer til rabattert pris. Denne «tidsforskjellen» for å lage ferske råvarer akselererte omsetningshastigheten på varene betraktelig og reduserte tap.»
For eksempel stabler OLE-supermarkeder frukt og grønnsaker side om side i forskjellige farger, og skaper en følelse av overflod når de stabler ferske produkter for å få kundene til å føle at det er tilstrekkelig med forsyninger og at varene er ferske. Noen supermarkeder vil også drysse vann på frukt og grønnsaker, sammen med de glitrende vanndråpene på frukt- og grønnsaksprodukter som spesielt gjenspeiler følelsen av friskhet. Ifølge ufullstendig bransjestatistikk kan disse visningsteknikkene forbedre minst 10 % til 15 % av salget av ferske varer.
Den mest direkte innvirkningen på håndtering av ferskvarer er den menneskelige faktoren. «I ferskvareavdelingen i butikken ser kundene det kuttede kjøttet, men i bakgrunnen er hele grisen, som blir behandlet av profesjonelle knivhåndtak for å dekke ulike deler av kjøttet etter ulike priser plassert i fryseren foran. Dette betyr at en god knivhåndtak kan dele svinekjøttet rimelig, så mye som mulig for å fordele det effektive salget av deler for å maksimere inntektene. Omvendt kan en uerfaren kutter føre til sløsing med kjøtt. Noen ganger kan en god kutter kutte svinekjøtt verdt omtrent 100 dollar eller til og med hundrevis av dollar mer på en gris enn en dårlig kutter. Dette har en direkte innvirkning på inntektene til råvareavdelingen.»
For å motivere de ansatte i ferskvareavdelingen lanserte CR Vanguard nylig et «partnersystem for ferskvarer». I en intern informasjonsrapport fra China Resources Vanguard ser man at ulike ferskvareansatte har ulike jobbsettinger og poengsummer basert på individuelle indikatorer for å oppnå bonusen. Målbeløpet kan baseres på teamets faste lønn, men kan også bestemmes av forretningsenheten alene. Kvartalsindikatorer for å oppnå 100 % til 150 % er bonusbeløpet for kvartalsindikatorer på 0 til 30 %; årlige indikatorer for å oppnå 100 % til 150 % er bonusbeløpet for årlige indikatorer på 0 til 30 %; årlige indikatorer for å oppnå 100 % til 150 % er bonusen for årlige indikatorer på 0 til 30 % er bonusen for årlige indikatorer på 150 % til 150 % er bonusen for årlige indikatorer på 0 til 30 %. 150 % er den årlige målbonusen på 0 til 50 %. Dette «partnersystemet» bidrar også til at ny ledelse og ansatte i frontlinjen utvider ytelsen. (Retail Dynamics).
Publisert: 17. april 2023
